Führungsaufgabe Ideenmanagement – Unternehmer stellen ihre Konzepte und Erfahrungen vor:

Reinhard Flötotto
Flötotto Einrichtungssysteme GmbH & Co. KG, Gütersloh

Guten Tag, meine Damen und Herren!

Ich habe die gleichen Erfahrungen, die Herr Dr. Schleef gemacht hat, in unserer Firma gemacht. Deshalb finden Sie bei Ihren Unterlagen die Beschreibung des KVP-Prozesses, der sich in unserer Firma in den letzten fünf Jahren abgespielt hat.

Zunächst zur Geschichte unseres Unternehmens. Mein Vater hatte während des Zweiten Weltkrieges Flugzeuge gebaut. Nach dem Zweiten Weltkrieg hat er diese Erfahrungen des Ersatzes von Aluminium durch Sperrholz umgesetzt in dem Zivilsektor in einer hervorragenden Form, indem er einen Stuhl gemacht hat, der die gleichen Fähigkeiten wie Aluminium beinhaltet. Also insofern sind neue Ideen in unserem Hause schon seit vielen Jahren gang und gäbe.

Aber, wie Sie auch mitbekommen haben, haben wir 1970 durch den Pillenknick einen erheblichen Innovationsschub machen müssen, denn statt einer Million Einschulungen waren zu dem Zeitpunkt nur noch 500.000 Schüler da. Also mußten wieder Ideen her, und das Ideenmanagement erfand den Direktvertrieb, und mit diesem Direktvertrieb haben wir dann die Erfahrungen aus dem Schulbereich in den Wohnbereich übersetzt, indem wir einen Schülerarbeitsplatz zu Hause verkauft haben.

Die Einheit und die Expansion in den 90er Jahren haben dann dazu geführt, daß wir stark expandiert sind. Wir sind nach Indonesien gegangen, haben Innovationen gemacht, haben ein Möbelprogramm entwickelt, das sich sowohl in Asien wie auch hier in Europa sehr gut verkaufte. Leider haben dann die Grünen in der Entwicklung des Zeitgeistes auch diese Idee und dieses Ideenmanagement wieder zunichte gemacht, und wir mußten den Betrieb in Indonesien, heute glücklicherweise, 1995 verkaufen, da sehr viele Kommunen sich weigerten, Möbel aus Tropenholz einzukaufen.

Das Jahr 1992 war das beste Jahr unserer Geschichte. Sie haben mit diesem Jahr aber bereits erkannt, daß ein Wetterleuchten am Horizont erschien, denn die Importe – Sie alle kennen die Entwicklung in der Möbelindustrie – die Importe aus den umliegenden italienischen und osteuropäischen und asiatischen Auslandsproduktionen, die machten der Möbelindustrie, die mittelständisch organisiert ist, arg zu schaffen. Wir haben in Gütersloh, als Beispiel für Sie, 29 Möbelfabriken gehabt. In der heutigen Zeit bestehen noch zwei.

Die Organisationsform unseres Unternehmens war im Jahre 1992 so aufgebaut, die fünf verschiedene Hierarchiestufen. Sie fragen sich bestimmt, was hat das alles mit Innovation und mit Ideenmanagement zu tun. Diese Veränderung des Klimas ist unglaublich wichtig für uns gewesen, denn mein Vater, der 1992 verstorben ist, saß als Patriarch oben drüber, und jede Entscheidung, die im Unternehmen gefällt wurde, wurde im Endeffekt von ihm, obwohl ich seit 1970 nach meinem Studium und Amerikaaufenthalt im Unternehmen war, abgesegnet, wie man so schön sagt.

1992 kam dann die Wende. Wir haben in dieser Zeit durch die Expansion quasi existentielle Probleme bekommen, wie ich eben schon sagte: Indonesien, dann eine Ausweitung im Osten. Der Auftragseingang schrumpfte stark, es gab eine wenig zufriedenstellende Gewinnentwicklung, zu lange Lieferzeiten nach den alten Prinzipien, zu lange zu bearbeitende Reklamationen, Sie alle kennen das. Die kostentreibenden Lagerbestände, Produktion an vier Standorten, niedrige Kundenzufriedenheit, zu viele Kontrolleure im Unternehmen – ich will's nicht Wasserkopf nennen, aber zur damaligen Zeit glaubten wir, daß es ein gutes System ist, was wir fahren, aber die Zeiten haben gezeigt, daß diese Geschichte nicht funktioniert hat.

Der erste Versuch, dieses zu ändern, war die Einführung von KVP in einem Zweigbetrieb als Zulieferant für unser Hauptwerk. Dieser Versuch schlug fehl, weil ich den klassischen Fehler gemacht hatte, ich hatte dem technischen Leiter gesagt: Heinz, mach mal! Und das klappte natürlich nicht. Wir wurden dann von unserem damaligen Controller einfach zu einem Kongreß angemeldet, bei dem Herr Imai aus Japan seine Kaizen-Philosophie vorstellte, und bei der Gelegenheit haben wir den Abschluß gemacht und haben das Kaizen-Institut gebeten, uns ein Jahr lang zu begleiten.

In diesem Jahr kamen dann ganz neue Entwicklungen, und in schweißtreibenden Workshops haben wir dann die direkt an der Basis, also meine Frau auf dem Gabelstapler und ich mit einem Putzeimer auswischende Schäferkästen, den Leuten in der Fertigung gezeigt, daß wir für ihre Probleme da sind und daß wir für Ihre Probleme ein offenes Ohr haben. Und 50 % der Mitarbeiter haben gesagt: Jetzt sind sie total durchgedreht. Und 50 % der Leute haben gesagt: Jetzt endlich sind sie da, wo sie hingehören, nämlich da, wo die Arbeit geschieht.

Die Einführung dieses KVP-Prozesses ging einher mit einem drastischen Hierarchieabbau. Wir haben also heute nur noch zwei Geschäftsführer, darunter drei Prozeßmanager und darunter die einzelnen Mitarbeiter. Und die erste Einführung, die das Kaizen-Institut bei seiner Begehung gemacht hat, war eine Beurteilung des Gesamtunternehmens. Und wir haben damals von den Werten her ungefähr hier in der Mitte 1,2 erreicht. Sie können in diesen verschiedenen Punkten erkennen, zwischen 0 und 5 ist das Ziel. Wir möchten gerne im Jahre '99 überall, in allen Bereichen die 5 Punkte erreichen.

Und das wird monatlich von einem Steuerkreis überwacht. Und die KVP-Aktivitäten laufen also so, daß im gesamten Unternehmen ständig diese Workshops stattfinden. Und der Steuerkreis kommt einmal pro Monat durch und beurteilt diese einzelnen Kriterien, wobei wir jetzt sogar dazu übergegangen sind, daß die einzelnen Bereiche sich selbst bewerten. Und erstaunlicherweise ist es so, daß die Selbstbewertung meist unterhalb der Werte liegt, die wir dann bei unserer Begehung vornehmen. Also die Mitarbeiter selbst sind mit sich selbst kritischer als wir. Wenn es um die Ordnung und Sauberkeit, vorbeugende Instandhaltung usw. geht.

Das betriebliche Vorschlagswesen haben wir im Rahmen dieser Einführung 1992 auch als kleinen und großen Regelkreis eingeführt. Und in der Handhabung des Regelkreises kann ich aus den einzelnen Workshops berichten, daß Tausende von kleinen Verbesserungen, genauso wie Sie, Herr Dr. Schleef, das eben beschrieben haben, daß es nicht darum ging, daß die Leute da in irgendeiner Form scharf waren auf die Prämie.

Es war viel wichtiger, daß ihre Entwicklung und daß das, was sie dann in Workshops als besondere Verbesserung erarbeitet hatten, daß diese Dinge, daß die dann am Schluß, die schönsten Veranstaltungen, die ich jede Woche habe, das sind die, an denen ich an diesen Präsentationen der Workshops teilnehme und dann gibt es auch am Schluß dieser Veranstaltung ein gemütliches Beisammensein mit 'ner Kiste Bier. Dieses Wir-Gefühl und diese Veranstaltung ist also ein ganz erheblicher Teil der Prämie. Die Prämie, die wickelt sich dann am Schluß automatisch ab, und die spielt heute fast keine Rolle mehr.

Wir sind jetzt im Augenblick dabei, mit dem Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung zu schaffen, die Ende dieses Monats vorliegen wird. Ich wollte sie an sich heute mitgebracht haben, aber leider war der Termin etwas zu schnell, und unser Betriebsrat hat nicht ganz so schnell gearbeitet. Danach wird jede Idee, die eingereicht wird, wird mit einer Prämie von 10 DM vergütet. Also ganz gleich, was die einreichen, ob es jetzt eine Produktentwicklung ist, ob es im Arbeitsprozeß ist, jede Idee wird prämiert, geht dann in einen Ideenpool. Dieser Ideenpool wird verwaltet. Die besten Ideen werden pro Jahr prämiert mit 2.500 DM. Neben den normalen Prämien, die der kleine und große Regelkreis vorsieht.

Und wir haben zusätzlich vereinbart, die Ideen, die von einer Gruppe eingereicht werden, dienen dazu, daß wir einmal im Jahr ein Betriebsfest veranstalten. Wir haben ein Schulungszentrum. In diesem Schulungszentrum werden die Mitarbeiter beständig weitergebildet. Und dieses Schulungszentrum dient auch dazu, und das ist der soziale Hintergrund, und das dient auch mit zu der Prämienunterstützung, die Mitarbeiter können dieses Schulungszentrum zu jeder Zeit nutzen zu Feierlichkeiten, seien es Jubiläen, seien es eigene Geburtstage, seien es Hochzeiten oder ähnliche Veranstaltungen.

Und bei der Gelegenheit, wo dann auch im sozialen Bereich die Mitarbeiter zusammenkommen, finden dann sehr schöne Veranstaltungen dort in dieser Runde statt. Eine dieser Veranstaltungen war die Schaffung unseres Lopez-Systems. Das ist also ein alter, umgebauter Bauernhof, in diesem Bauernhof hat also Herr Lopez seinen Vortrag gehalten, nachdem er die Firma unter die Lupe genommen hatte und nachdem er da festgestellt hatte, wie sieht denn überhaupt die Firma Flötotto aus.

Was ihm dann besonders gefiel, war der alte, kleine Bauernhof, der Otto am Fleut, daher kommt nämlich unser Name, das ist der Ursprung des Unternehmens, und in dieser Ideenschmiede, da hat jetzt sein Workshop stattgefunden. In einer einwöchigen Veranstaltung hat Dr. Lopez also die Erfahrungen, die unsere Leute im Betrieb mit der Einrichtung von Arbeitsplätzen hatten, weiterentwickelt und mit dieser Entwicklung, die vor vier Jahren auf der Orgatechnik oder vor drei Jahren auf der Orgatechnik vorgestellt worden ist und heute unser zweitwichtigstes Programm im Unternehmen ist, möchte ich meine Ausführungen hier abschließen.

Sie fragen sich bestimmt, wie sehen die weiteren Entwicklungen aus. Genauso wie wir damals den Dr. Lopez angesprochen haben als den Initiator der Veränderung der Arbeitswelt, so sind jetzt z.B. der Einkaufsleiter der Mormonen, dieser Richard H.M. Girk am 17. Februar bei uns in der Firma gewesen und hat die Firma besichtigt. Und zwar haben wir hier in Frankfurt den Mormonentempel eingerichtet und in diesem Mormonentempel sind also unsere Möbel verarbeitet worden. Und ein Gesetz sagt bei denen, sie müssen die Möbel aus dem eigenen Land einsetzen. Und wir haben gerade den Auftrag bekommen, in Manchester den dortigen Mormonentempel komplett einzurichten. Und dieser Mr. Girk war da, um mit uns darüber zu reden, daß ein System entwickelt wird, wo in Zukunft alle Tempel mit dem gleichen System eingerichtet werden.

Also er schreibt, daß es eine besonders interessante Tour war, daß die Produkte und die Managementphilosophie, die er gesehen hat, hervorragend ist und daß er einiges gelernt hat und daß er Wert darauf legt, daß unsere Verbindung stärker wird. Untendrunter hat dann noch mal der für Europa zuständige Einkäufer seinen Kommentar geschrieben. Daß wir die Kunden in die Entwicklung unserer Produkte und in diese Dinge miteinbeziehen, ist ein ganz wichtiger Faktor in dem Finden von neuen Ideen.

Ich kann also neben Dr. Lopez und den Mormonen auch davon berichten, daß wir z.B. die Firma Digital, die hier einige Kilometer von hier in Frankfurt die Zentrale hat, daß wir die im letzten Jahr komplett neu möbliert haben. Und das Team, das damals diese Sache geleitet hat, ist bei uns im Werk gewesen, und wir haben gemeinsam deren Probleme in der Möblierung gelöst. Und dieses Team hat jetzt sowohl die Zentrale in München eingerichtet wie eine Entscheidung herbeigeführt, daß auf der gesamten europäischen, in allen Business-Centern dieses System eingesetzt wird.

Wenn ich jetzt wirklich zum Schluß meiner Ausführungen komme, dann möchte ich sagen, daß aus der gemacht Erfahrung heraus für mich persönlich das wichtigste war: keine Angst vor den Veränderungen. KVP, das angefangen hat in der Produktion, kann man in allen Bereichen einsetzen, sowohl in der Verwaltung wie im Marketing und wie in der Produktentwicklung.

Wir haben sehr gute Erfahrungen gemacht mit der Unterstützung durch das Land Nordrhein-Westfalen. Dort gibt es ein Quatro-Programm, das von der EG begleitet wird, das die Innovation der Mitarbeiter insbesondere fördern will. Also das ist ein Herr Loss, der die Sachen aufarbeitet, die keine direkten Unterstützung der Firmen vorsieht, sondern nur die Unterstützung der Unternehmensberater, die dort tätig werden.

Und als sehr angenehm möchte ich auch noch die Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat vor Ort und mit der Gewerkschaft herausheben, denn ohne die Unterstützung dieser beiden Institutionen wäre das, was bei uns gelaufen ist, nicht möglich gewesen. Wir haben auf ganz kleiner Ebene ein Bündnis für Arbeitsplätze auf der betrieblichen Ebene geschaffen.

Und wie ich eben schon sagte, der soziale Hintergrund ist eben in diesem Gebäude, in diesem alten Bauernhaus zu sehen, das aus diesem Traditionellen heraus und aus der Arbeitsweise sowie wie früher mit dem gesunden Menschenverstand der Tischlermeister die schönsten Möbel hergestellt hat, vor diesem Hintergrund sehen wir heute unsere Firma als kleine Manufaktur mit 13 Minifirmen, die untereinander sehr intensiv verbunden sind.

Hier habe ich noch mal vielleicht die Anmerkung des Hauptvorstands der Gewerkschaft Holz und Kunststoff. Natürlich konnte ich die Gesamtentwicklung nicht mit unserem Mann vor Ort machen, sondern hab mich da an den Hauptvorstand in Düsseldorf gewandt. "Schöne Produkte, neue Arbeitsbeziehungen, viele Fragen, interessante Antworten, viel Erfolg wünscht ..." Und das war eine Zeit, in der wir drei Stunden Mehrarbeit geleistet haben, ohne Kostenausgleich, weil wir gesagt haben, durch die Schulung und das Ganze wird soviel gebraucht. Aber indem ich die Leute vorher informiert habe und indem ich mit denen so einen guten Kontakt hatte, haben die das ohne weiteres akzeptiert.

Die Grundaussage unseres Unternehmens ist, zwischen den Minifirmen und zwischen dem bis zum Endverbraucher, alle unsere Mitarbeiter wollen die besten Partner ihrer Kunden werden. Ich darf Sie jetzt in diesem Zusammenhang ansprechen und darf sagen, daß wir Ihre Probleme genauso ideenreich und genauso intensiv verfolgen. Sie sind alle herzlich eingeladen, sich das vor Ort anzusehen, denn jedes Wort, was ich hier sagen, ist nur soviel wert, wie Sie mir persönlich vertrauen. Aber wenn Sie dann vor Ort sind und mit den Mitarbeitern selbst sprechen können, können Sie sich darüber noch ein eigenes Bild machen.

Vielen Dank!

Gestaltung des betrieblichen Verbesserungsprozesses (KVP)

• Unterdurchschnittlicher Auftragseingang
• wenig zufriedenstellende Gewinnentwicklung
• zu lange Lieferzeiten
• zu langsam bearbeitete Reklamationen
• kostentreibende Lagerflächen
• zurückgehende Kundenzufriedenheit.

• Überkommene Strukturen und Machtverhältnisse überwinden!
• Man kann Kaizen nicht delegieren!
• Bereitschaft zur Veränderung auf höchster Ebene ist gefordert!
• KVP kommt ohne die individuellen Fähigkeiten jedes einzelnen nicht aus!

Die Umsetzung:

1. Unterstützung von außen - durch Berater - suchen!

2. Praktisches Engagement der Führungskräfte auf der Prozeßebene einfordern!

3. Den Prozeß zum »Selbstläufer« machen:

• Steuerkreis einrichten!
• KVP-Beauftragten freistellen!
• Kaizen-Raum als Kommunikationszentrale einrichten!

4. Auf konsequente Veränderung der Unternehmensstruktur -flachere Hierarchien - hinarbeiten!

5. Vor weiteren Konsequenzen nicht zurückschrecken:

• Einführung eines angemessenen Entgeltsystems bestehend aus Zeitlohn-Anteil, übertariflicher Zulage und leistungsbezogener Prämie!
• Leistungsbeurteilung nach KVP-Kriterien: Teamfähigkeit, Vielseitigkeit, Qua!itätsbewußtsein!
• Materielle Beteiligung auf Basis der Produktivitätssteigerungen!

Arbeitsgruppen als »Minifirmen«:

• Arbeitsverrichtungen prozeßorientiert zusammenfassen!
• Selbständigkeit und Eigenverantwortung ermöglichen!
• Interne Kundenorientierung zum Prinzip machen!
• Integration weiterer Funktionen in die Gruppen einleiten!
• Unmittelbaren externen Kundenkontakt herstellen!
• Materielle Anreize zur Produktivitäts- und Qualitätsverbesserung bieten!

Leitsätze:

Ohne das überzeugte und bedingungslose Engagement des Top-Managements sind alle Kaizen- oder KVP-Strategien innerhalb eines Unternehmens zum Scheitern verurteilt.

KVP kann man nicht kaufen - KVP muß gedacht, verstanden, gelebt und vor allem gewollt werden. Denn man muß den Prozeß kontinuierlicher Verbesserung als eine permanente und niemals endende Strategie verstehen.