Führungsaufgabe Ideenmanagement – Unternehmer stellen ihre Konzepte und Erfahrungen vor:

Werner Maly
Mitglied des Vorstandes (bis 31.12.1997)
Siemens AG, München

Meine Damen und Herren,

das betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen hat bei Siemens eine lange Tradition. Bereits der Gründer des Hauses hat vor über hundert Jahren darauf hingewiesen, daß Vorschläge der Mitarbeiter eigentlich ein wesentliches Element sind, um die Mitarbeiter auch ans Unternehmen zu binden. Das heißt, es stand von Anfang an beim betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen der Motivationsteil mit im Vordergrund – selbstverständlich auch der wirtschaftliche Erfolgsteil –, aber für Werner von Siemens war es ein wesentliches Element der Motivation der Mitarbeiter.

Nun, unser Unternehmen ist alt geworden, ist groß geworden, Traditionen haben sich fortgesetzt und pflegen bürokratisch zu erstarren. Das galt also für unser doch immerhin recht erfolgreiches Haus insgesamt, aber das galt auch für das Verbesserungsvorschlagswesen. Es war zu bürokratisch geworden. Und im Rahmen unseres Top-Programms, das Top-Programm ist ein Programm, das die Unternehmenskultur verändern soll, so daß sie sich den schnellen Veränderungen am Weltmarkt besser anpaßt und das notwendig geworden war, weil sich auch die innere Struktur unseres Unternehmens verändert hat.

Ich will nur kurz zwei Zahlen nennen: Vor 20 Jahren waren 65 % unserer Mitarbeiter Arbeiter und 35 % Angestellte in Deutschland. Heute ist es genau umgekehrt. 65 % Angestellte, 35 % Arbeiter. Wir haben heute 40.000 Ingenieure in Deutschland und 20.000 Ingenieure außerhalb Deutschlands beschäftigt, Ingenieure und Naturwissenschaftler. Das heißt also, ein vollkommen anderes Unternehmen, das weniger Produkte verkauft als sein Wissen verkauft. Wir sprechen also von einer wissensbasierten Industrie. Und wir nehmen an, daß in wenigen Jahren das Thema Wissen eigentlich unser zentrales, nämlich wissen wie, wissen was, wissen, was der Kunde braucht, wissen über die Vorgänge beim Kunden Bescheid.

Dazu soll das Top-Programm dem einzelnen Mitarbeiter, der einzelnen Führungskraft mehr Freiraum geben, und das haben wir auch vor zwei Jahren dann bei der Veränderung unseres Vorschlagswesens eingeführt. Das heißt, wir haben neben den klassischen Referatsweg, den wir natürlich beibehalten haben, denn das ist ein Wesen unserer Reform, daß wir sagen, das, was sich bewährt hat, wollen wir beibehalten und zusätzlich Neues. Ein bißchen was Herr Dr. Hundt eben über die Tarifverträge gesagt hat, die müssen sich verändern, dann können sie überleben.

Und wir haben deshalb zusätzlich diesen Direktvorschlag eingeführt. Der Direktvorschlag, der gar nicht mehr schriftlich eingereicht werden muß, sondern wo der Mitarbeiter zu einer Führungskraft geht und sagt: Das könnten wir doch so oder so machen. Oder könnten wir nicht das oder jenes machen? D.h. also ein im Gespräch entwickelter Vorschlag, bei dem die Führungskraft und der Mitarbeiter oder die Mitarbeitergruppe sofort entscheiden können: ja, das machen wir, oder das machen wir nicht. Wenn er es ablehnt, hat der Mitarbeiter immer noch die Möglichkeit, den klassischen Weg über das Referat zu gehen. Und die Referatsvorschläge insbesondere dann auch, wenn ein solcher Vorschlag nun über die Kompetenz der Führungskraft, die gemeinsam mit den Mitarbeitern diesen Vorschlag direkt bearbeitet, hinausgeht. D.h. wenn andere Abteilungen, andere Betriebe, andere Bereiche damit befaßt sind.

Wir haben, und darin liegt also das entscheidende Thema dieses Direktweges, daß im Rahmen der neuen Firmenkultur das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter intensiviert wird, daß die Führungskraft sich selber als ein Ideen-Coach, als einer, der dafür da ist, daß sich die Dinge verändern.

Denn eines der wesentlichen Elemente unserer Top-Bewegung ist, und so begann der letzte Geschäftsbericht: Bei Siemens wird nichts so bleiben, wie es ist. Es wird sich alles verändern. Und diesen Veränderungsgedanken, auch über das Vorschlagswesen, in das Unternehmen zu bringen, war also der wesentliche Hintergrund.

Das Zweite, wir müssen schneller werden. Eines der großen Probleme unseres Hauses, wenn Sie mal fragen Leute aus dem Volk: Was halten Sie denn von Siemens? Dann sagen die: Solid, schwerfällig, langsam, aber sie kommen mit Dampfkraft durch. Und wir müssen nun schnell werden. Das reicht international nicht. Und deshalb also auch das Thema, schneller etwas zu tun.

Das Dritte, und das ist eigentlich mit das Wichtigste, eine Innovation ist erst dann eine Innovation, wenn sie realisiert ist. Sonst bleibt sie eine Idee oder bleibt ein Gedanke. Das heißt, das gemeinsame Realisieren war eigentlich der entscheidende Punkt, daß Führungskraft oder eine Gruppe gemeinsam etwas realisieren, auch in Zusammenarbeit mit anderen, also Förderung der Gruppenthematik. Das ist also das Thema. Und hier noch einmal auch der Mitarbeiter eben nicht nur als einer, der auf Anweisung der Führungskraft arbeitet, sondern der durchaus auch kontrolliert, ob seine Vorschläge hier Erfolg werden. Im wesentlichen sind daraus Gruppeninnovationen entstanden.

Und wir können heute, ein Jahr, oder jetzt sind es eineinhalb Jahre nach der Einführung dieses Systems, feststellen, daß es sich gelohnt hat. Wir haben anstelle von 69.000 79.000 prämierte Vorschläge, davon 34.000 als Direktvorschläge, 45.000, weil sie größere Bereiche erreicht haben, als Referatsvorschläge. Und wir haben insgesamt einen Nutzen daraus gezogen, vorhin wurde eine Viertelmilliarde, es ist ein bißchen mehr, also knapp 300 Millionen als Ergebnis daraus gezogen.

Das Entscheidende ist aber die Veränderung des Geistes der Führungsmotivation im Unternehmen. Das ist uns wichtiger als diese 296.000 Mark. Wir haben im vorigen Jahr dann im Juni eine Konferenz gemacht, eine Ideenmanagementkonferenz, wo Beteiligte einschließlich Betriebsräte und aus vielen Bereichen des Unternehmens sich zusammengesetzt haben: Wie können wir das weiterentwickeln? Wie gehen wir eigentlich im Jahr 2005, das ist immer so ein Zieljahr, im Jahr 2005 mit Ideen um? In einem wissensbasierten Unternehmen. Und da kommt dann eine Verbindung. Ich will auf die einzelnen Themen jetzt nicht eingehen. Aber ein wesentlicher Teil war z.B.: Wenn einer eine tolle Idee hat, die klingt auch ganz plausibel, wie schaffen wir es innerhalb des Hauses durch eine Art Entrepreneurshop, durch einen internen Unternehmer, durch venture capital Möglichkeiten zu schaffen, neue Ideen zu generieren und durchzusetzen auf dem Markt?

Klassisches Beispiel ist ja hier 3M, die ja auf diese Art und Weise eigentlich ihr ganzes Spektrum ununterbrochen weitertreiben. Aber an der Stelle kommt nun die Verbindung vom Ideenmanagement zum Wissensmanagement. Denn ein nicht neuer Spruch bei Siemens ist: Wenn Siemens nur wüßte, was Siemens weiß! 60.000 Ingenieure und Naturwissenschaftler haben Kenntnisse in diesem Unternehmen. Es gibt kaum ein anderes Unternehmen der Welt, das in der Elektrotechnik diese Breite hat. Wie gelingt es uns, das miteinander zu verknüpfen?

Und hier berühren sich Ideenmanagement im Sinne des Verbesserungsvorschlagswesens der einzelnen Mitarbeiter mit der systematischen Management, wie stelle ich Wissen anderer zur Verfügung, damit daraus neue Ideen kommen? Denn die meisten Innovationen sind ja, bestimmte längst vorhandene Ideen auf irgendein neues Arbeitsgebiet anzuwenden. Und hier ist also eine große Zukunftsaufgabe, die angepackt wird. Im wesentlichen für uns noch einmal ist Ideenmanagement, Verbesserungsvorschlagswesen ein Motivationsthema. Soweit zum Thema Siemens. Ich glaub, ich hab ein paar Minuten eingespart. Wir können ja dann uns draußen, wenn Sie Fragen haben, gerne unterhalten. Danke schön!