Führungsaufgabe Ideenmanagement – Unternehmer stellen ihre Konzepte und Erfahrungen vor:
Peter Purwien
Mitglied des Vorstandes, Hüls AG, Marl
Meine Damen und Herren,
ich möchte das kleine Referat, das ich halten will, das auch in Ihren Unterlagen ist, als Gelegenheit nutzen, vielleicht auch einen dann möglichen Einstieg in Speaker's Corner zu finden.
In den letzten Jahren haben sich neue Führungsphilosophien verbunden mit dem Übergang zu flachen Hierarchien, das wird in Ihren Unternehmen ähnlich sein, gebildet, die einen deutlichen Wandel des Faktors Mensch erreicht haben, der im wesentlichen darin besteht, daß die Kreativität des Menschen gefragt ist. Zunehmend fühlen sich Führungskräfte nicht mehr als Problemlöser ihrer Mitarbeiter, Gott sei Dank, da haben sie heute keine Zeit mehr, sondern als Ideencoaches, die die Talente der Mitarbeiter fördern und Hindernisse für die Entwicklung der Kreativität aus dem Weg räumen. Das gilt für die chemische Industrie im allgemeinen und gilt natürlich auch für die Hüls AG, wo ich als Arbeitsdirektor und Vorstand tätig bin, im speziellen.
Das Wichtigste an meinen Referat sind eigentlich die nächsten drei Sätze. Führung in unserem Unternehmen heißt, alles zu tun, um Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Und die größte Sünde unserer Führungskräfte ist es, Kreativität und Motivation ihrer Mitarbeiter zu bremsen. Und folgender Satz, den wir auch als Kernsatz unseres betrieblichen Vorschlagswesens haben, lautet: Wer das betriebliche Vorschlagswesen fördert, betreibt Führung, wie wir sie uns vorstellen. Und umgekehrt heißt dieser Satz: Wer das betriebliche Vorschlagswesen nicht fördert, sollte nicht mehr führen.
Die historische Entwicklung des Vorschlagswesens bei der Hüls AG sieht wie folgt aus: Es ist im Jahre 1942 entstanden, also inzwischen mehr als 55 Jahre alt, hat eine sehr wechselhafte Geschichte hinter sich mit vielen veränderten organisatorischen Bedingungen und vielen Anbindungen an verschiedene Abteilungen. Es befand sich, wenn man so will, 50 Jahre in einem Dornröschenzustand, wie auch die Abbildung hier zeigt.
Die aktuellen Zahlen bei Hüls: Auf dem Höhepunkt einer sehr ernsthaften Krise 1993 übernahm ein neuer Vorstand die Aufgaben, das Unternehmen an Haut, Haupt und Gliedern neu auszurichten. Und da liegt, glaube ich, ein gewisser Schlüssel zum Verständnis der enormen Bewegung, die wir erreichen konnten. Es wurde eben schon von Herrn Hundt gesagt, die Not macht erfinderisch. Da ist viel Wahres dran. Wir haben immer gesagt, wenn man sehr tief gefallen ist und das Feuer sehr stark ist, man sich auf, wir haben das mit einer Herdplatte verglichen, dann muß man sich sehr schnell bewegen, um auf einer heißen Herdplatte noch bleiben zu können. Das war so etwa unsere Situation, etwas bildlich ausgedrückt, sich also in den Markt neu zu positionieren, Kosten massiv zu senken, die Internationalisierung, an der wir noch etwas notleidend waren damals, weit nach vorne zu treiben.
Es gehören eine ganze Reihe von Dingen hinzu. Wir haben z.B. unsere Forschung und Entwicklung mit einem neuen Instrument belebt, einem sogenannten screening committee, wo wir ein Jahr eine Reihe von Wissenschaftlern zusammengeführt haben, um völlig hierarchiefrei mit wilden, bunten Ideen zu arbeiten, und haben daraus einen sehr hohen Erfolg entwickelt. Wir haben das Unternehmen unzählige hunderte von Mitarbeitern, Führungskräfte in Projekte hineingebracht. Wir haben Tag und Nacht, an Feiertagen und wann immer es ging, gearbeitet. Wir haben eine neue Kultur von change management entwickelt. Wir haben Arbeitszeitflexibilisierungen erreicht, ich glaube, in der Chemie in Europa derzeit die größten, mit einem 300-Stunden-Konto, was niemals endet, nur bei der Rente dann einen festen Saldo erhält. Wir haben ertragsabhängige Bezahlungen eingeführt. Wir verteilen das Geld nicht mehr mit der Gießkanne, sondern nur ertragsorientiert und erfolgsabhängig. Wir haben Bündnisse für Wettbewerbsfähigkeit für unsere Standorte für die Beschäftigung gemacht. Wir sind dabei, unsere Standorte zu vermarkten, um internationale Investoren nach Deutschland zu bekommen.
Und vom screening committee, was ich zunächst genannt hatte, als Veränderung für Forschung und Entwicklung will ich als letztes unser Bündnis für Innovation nennen, wo wir Ideen, wie es eben auch von Siemens beschrieben wurde, Ideen, die im Unternehmen vorhanden sind, die für uns zu klein sind, mit denen wir uns aufgrund unserer Größe nicht beschäftigen, eben in Existenzgründungsunternehmen mit eigenen Leuten oder Leuten, die zu uns kommen, diese Ideen dann zu wirklichen Geschäften machen. Die Förderung der Gruppen- und Teamarbeit, auch eine alte Bekannte bei uns, aber zu einer sehr vernünftigen Entwicklung vorangetrieben – wir haben '94 zusammen mit der Lufthansa den Preis für Gruppenarbeit gewonnen – gehören auch dazu.
Damit will ich sagen, daß man eine gewisse Größenordnung an Ideen, an Vorschlägen eigentlich nur erzeugen kann, wenn das gesamte Unternehmen darauf ausgerichtet ist, diese auch zu wollen, dieses zu befürworten und die Mitarbeiter zu animieren. Das Wichtigste ist allerdings, daß die oberste Spitze des Unternehmens, in unserem Fall war das der Herr Dr. Meyer-Galow, unser Vorstandsvorsitzender, sich an die Spitze des betrieblichen Vorschlagswesens stellt.
Ich bin heute der Überzeugung, daß diese Art von Schirmherrschaft vom Spitzenmanagement übernommen werden muß und daß sich dann nur eigentlich die gewünschten Erfolge einstellen. Bei jeder passenden Gelegenheit und auch manchmal bei unpassender Gelegenheit haben wir vor allen Dingen unseren Führungskräften erklärt, wie wir das betriebliche Vorschlagswesen als wirklichen Erfolg und Führungsinstrument uns denken und was wir von allen Mitarbeitern entwickeln. Wir haben Preise vergeben an Vorgesetzte, die sich auszeichnen dadurch, daß ihre Gruppe besonders viele Ideenträger hat. Und wir haben die entsprechend behandelt, die sich dadurch auszeichnen, daß ihre Gruppen besonders wenig Ideenträger haben, weil wir meinen, das ist eine Führungsfrage, und das ist eine Frage der Motivation.
Wir haben ein Ziel uns gesteckt, ein Verbesserungsvorschlag pro Mitarbeiter im Jahr soll eingereicht werden. Das war unser Ziel 1993. Wie Sie gleich sehen werden, haben wir das innerhalb der letzten fünf Jahre erreichen können. Ich möchte Ihnen, die Diagramme sind auch in den Unterlagen, einmal die Entwicklung der eingereichten Vorschläge zeigen. Die Abbildung 2 zeigt die absoluten Zahlen der eingereichten Verbesserungsvorschläge, und die Abbildung 3 die Zahlen der eingereichten Verbesserungsvorschläge pro 1.000 Mitarbeiter. Und Sie sehen, daß wir 1997 mit 989 Vorschlägen pro 1.000 Mitarbeiter das vor fünf Jahren gesteckte Ziel tatsächlich auch erreicht haben.
Sehr viel interessanter für ein Unternehmen neben der Frage, wie viele beteiligen sich, und wie kreativ ist die Mannschaft, ist natürlich der Jahresnutzen. Und Sie können sehen, daß sich auch innerhalb dieser Zeit eine gewaltige Nutzenerhöhung ergeben hat, so daß wir im vergangenen Jahr mit 101 Million als Jahresnutzen als Ergebnis verweisen konnten und 1997, das sind die aktuellen Zahlen, mit 150 Millionen Jahresnutzen und entsprechenden Prämien, die für '97 bei 15,2 Millionen liegen.
Das DIB, also das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft, wertet das ja alles aus. Da möchte ich Ihnen dann auch die Ergebnisse zum Schluß noch einmal zeigen. Wir benchmarken uns natürlich am liebsten zunächst mal mit der eigenen Branche und konnten drei unserer Unternehmen auf den ersten Stellen plazieren. Das erste Unternehmen, unsere PVC-Tochtergesellschaft Vestolit, auf Platz 1 der Top Ten in der Chemischen Industrie. Die Hüls AG als Stammunternehmen auf Platz 2 und unsere Tochtergesellschaft Röhm auf Platz 3, ein sehr schöner Erfolg.
Die 10 besten Unternehmen der Chemischen Industrie:
1. Vestolit GmbH, Marl
2. Hüls AG, Marl
3. Röhm GmbH (Hüls-Gruppe), Darmstadt
4. BASF Magnetics, Willstaett
5. Hoechst AG, Werk Ruhrchemie, Oberhausen
6. Hoechst AG, Werk Hoechst, Frankfurt
7. Hoechst AG, Frankfurt
8. Beiersdorf AG, Hamburg
9. Rheinische Olefinwerke GmbH, Wesseling
10. Bayer AG, Leverkusen
Die 10 besten Unternehmen in Deutschland:
1. Opel Eisenach GmbH
2. GKN Gelenkwellenwerk Mosel
3. Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG; Stuttgart
4. Löhr & Bromkamp GmbH, Offenbach
5. Vestolit AG, Marl
6. Hüls AG, Marl
7. Hans Weber Hausbau GmbH, Mainburg
8. Pirelli Reifenwerke GmbH, Höchst
9. Hannig & Kahl GmbH & Co. KG, Oerlinghausen
10. Zahnradfabrik Passau
Man muß sich aber auch messen mit denjenigen, die schon seit längerer Zeit sehr erfolgreich sind. Und das ist natürlich auch dann die gesamte Branche, und das sind dann alle Branchen. Und hier können wir sehen, daß wir auf Platz 5 und Platz 6 im Branchenvergleich liegen, worauf wir da natürlich sehr stolz sind. Und wenn Sie die Hoffnung haben, daß Sie durch geschickte Fragestellungen in der Speaker's Corner vielleicht noch einige Geheimnisse mehr erreichen können, dann sollten Sie das versuchen.
Aber ich glaube, das Wichtigste für alle diejenigen, die dann an meinem Teil nachher nicht teilnehmen, das Wichtigste ist wirklich das commitment der Führung zur Veränderung des Unternehmens und die Animation der Führungskräfte, nicht nachzulassen und das Ausscheiden derjenigen, die bei diesem Prozeß nicht mitmachen.
Schönen Dank!
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