Führungsaufgabe Ideenmanagement – Unternehmer stellen ihre Konzepte und Erfahrungen vor:

Dr. Andreas Schleef
Mitglied des Vorstandes, Audi AG, Ingolstadt

Grüß Gott, meine Damen und Herren!

Ich darf Ihnen heute das AUDI-Ideenmanagement vorstellen. Zunächst möchte ich mit einen kurzen Blick in die Vergangenheit beginnen. Eine unserer Vorgängerfirmen, die NSU-Motorenwerke, hat bereits 1967 ein Vorschlagswesen eingeführt.

In der damaligen Werksbekanntmachung wurde u.a. eben darauf hingewiesen, daß jeder gute Gedanke ein Vorschlag für eine Verbesserung in jedem beliebigen Bereich der Firma sein kann. An sich ein Satz, der, wenn Sie so wollen, heute bei uns zumindest immer noch Gültigkeit hat. Entscheidend ist aber, im Vergleich zum heutigen Ideenmanagement bei Audi, daß die Philosophie die dahintersteht sich völlig verändert hat und vor allen Dingen auch die Wege, mit denen wir versuchen, die Ziele des Ideen-Managements zu erreichen.

Aus diesem Grund möchte ich kurz den Prozeß beschreiben, den wir auf dem Wege des betrieblichen Vorschlagswesens in 30 Jahren durchlaufen haben, um zu verdeutlichen, worauf wir heute den Schwerpunkt und Fokus legen.

Früher war das Vorschlagswesen bei uns mit dem Ziel angelegt, möglichst große Einsparungen zu erzielen. Ein weiteres, wesentliches Charakteristikum war, daß im Schwerpunkt verlangt wurde, nicht sein eigenes, sondern ein fremdes Arbeitsumfeld zu verbessern.

Heute liegt der Schwerpunkt eher auf der großen Zahl vieler kleiner Verbesserungen. Nicht der große Umfang ist im Fokus, sondern möglichst viele kleine Verbesserungen sind gewünscht. Gleichzeitig steht heute das eigenen Arbeitsumfeld im Mittelpunkt, einfach aus der Erkenntnis heraus, was man am besten kennt, kann man am besten verbessern.

Darüber hinaus, wo früher die Prämie der Anreiz für den Mitarbeiter sein sollte, sich am Vorschlagswesen zu beteiligen, treten heute andere Faktoren. Insbesondere ist es uns wichtig, die Beteiligung an den Veränderungsprozessen zu ermöglichen, kurze Antwortzeiten im Ablauf zu erreichen und vor allen Dingen auch den Fokus darauf zu legen, daß bei der Umsetzung der eigenen Idee mitgewirkt werden kann.

In diesem Kontext ist es auch Bestandteil unseres Führungssystems. Das heißt, es gibt konkrete, transparente Zielvereinbarungen mit dem Management und den betrieblichen Führungskräften.

1975 hatten wir den ersten Schritt in eine Fortentwicklung unseres Vorschlagwesens gemacht. Die damaligen Ziele waren im wesentlichen Kosteneinsparung, Verbesserung der Produktivität und rationelle Gestaltung von Arbeitsabläufen. Alle Ziele waren sehr materiell orientiert, aber auch gut in Geld bewertbar.

Die Abläufe in diesem System waren im Grunde nach folgenden Kriterien gekennzeichnet:

Die Vorschläge wurden anonym eingereicht, und zwar beim Vorschlagswesen.

Auch in der weiteren Bearbeitung war nicht klar, welche Person sich dahinter verbirgt.

Die Vorschläge wurden zentral bearbeitet und übers Gesamtunternehmen verfolgt. Nach wie vor lag der Fokus auf der Betrachtung des fremden Aufgabengebietes.

Wenn Sie so wollen, waren das, so gut gemeint und verständlich das in der damaligen Zeit sicher war, letztlich - zumindest subjektiv - negative Faktoren.

Denn aufgrund der Anonymität war deutlich ein erhebliches Mißtrauen gegenüber dem Vorschlagswesen und allen Beteiligten.

Eine zentrale Abwicklung führt logischerweise immer zu Bürokratie. Diese konnte das Vorschlagswesen nur hemmen.

Daß man das eigene Aufgabengebiet nicht mit Vorschlägen, zumindest mit honorierbaren Vorschlägen, verändern konnte, war, wenn Sie so wollen, auch von einem gewissen Neidfaktor getragen. Denn man argumentierte: Warum soll jemand Geld kriegen für etwas, für das er angeblich ja schon so bezahlt wird?

In der Folge haben wir dann versucht, an diesen Faktoren anzusetzen und z. B. die Motivation der Mitarbeiter ganz wesentlich durch einen möglichst hohen, materiellen Anreiz anzuspornen. Es wurden 30 % der Jahreseinsparung als Prämie gewährt. Es war damals möglich bis zu 100.000 DM als Prämie zu bekommen. Ab 20.000 DM Prämie gab es zusätzlich ein Fahrzeug aus unserer Modellpalette.

Wenn Sie so wollen, war dies wieder, zumindest aus meiner Sicht, ein negativer Faktor; nämlich die Erwartung, daß nur mit Geld, möglichst viel Geld der einzelne Mitarbeiter dazu zu bewegen ist, sich mit Vorschlägen zu beteiligen.

Die Ergebnisse des damaligen Vorschlagswesens waren trotz dieser, relativ exorbitanten Prämien, nicht so berauschend: Es waren 3.000 bis 4.000 Einreicher bei gut 30.000 Beschäftigten; 6.000 bis 9.000 Vorschläge pro Jahr; eine Realisierungsquote von nur 20 %. Und es gab sehr lange Bearbeitungszeiten.

Insbesondere diese langen Bearbeitungszeiten führten uns dann dazu, daß wir 1986 eine neue Form einführten, die den Namen "Wir bei AUDI" trug. Diese hatte im wesentlichen zum Ziel, die Bearbeitungszeiten zu verringern, weil wir in unserer damaligen Ursachenanalyse meinten, das sei eines der Schwerpunkthindernisse gewesen.

Dabei wurden dann zwei Punkte ganz wesentlich geändert.

Zum einen wurde die Anonymität der Vorschlagseinrichtung aufgegeben.

Zum anderen war nun das direkte Gespräch mit dem Vorgesetzten der normale Abwicklungsprozeß, in dem Vorschläge realisiert wurden.

Gleichzeitig haben wir für die Gutachter, die mit der Bearbeitung der Vorschläge befaßt waren, eine materielle Belohnung ausgeworfen, um die Bearbeitungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Auch hier: Geld sollte motivieren zu arbeiten. Die Ergebnisse dieses Schrittes waren nach einer gewissen Einpendelung, daß 3.000 bis 5.000 Einreicher bei ungefähr gleicher Belegschaft erreicht wurden. Es wurden 8.000 bis 10.000 Vorschläge im Schnitt pro Jahr erzielt. Die Realisierungsquote stieg auf 25 bis 35 %. Und die Bearbeitungszeiten lagen aber immer noch zwischen sechs bis acht Monaten.

Das heißt, die Änderungen führten zu einer gewissen Verbesserung, aber bei weitem nicht in dem erhofften Maße. Wir haben dann, nachdem dies einige Jahre anhielt, für uns den Schluß daraus gezogen: Geld ist offensichtlich nicht der wesentliche Faktor, mit dem das zu beeinflussen ist. Auch unsere sonstigen Instrumente sind anscheinend nicht hinreichend erfolgreich, um eine Zahl zu erreichen, die, mit einem Blick über die Landesgrenzen z. B. nach Japan, auf jeden Fall weit von dem entfernt ist, was unser Ziel war.

Wir haben dann 1994 ein Ideenprogramm eingeführt, das versucht, Geld als keinen entscheidenden Faktor mehr anzusehen. Wir haben eine materielle Belohnung weiterhin enthalten, aber unter ganz anderen Aspekten, Wir müssen den Schlüssel zum Erfolg offensichtlich in anderen Gebieten sehen.

Dieses Prinzip hat eine ganz simple Ausgangsbasis. Unser Grundsatz ist: Jede Idee ist gut. Das mag Ihnen eher lächerlich vorkommen, aber es war für uns rückblickend gesehen, ein Kulturschock und Kulturwandel. Denn wir wollten von unseren Mitarbeitern eben nicht nur Ideen mit den möglichst hohen Einsparungen, wir wollen auch und gerade die vielen kleinen Verbesserungen. Das heißt, die Zahl der Vorschläge als solche ist eine wesentlichere Größe als der absolute Nutzen. Deshalb fürchte ich, daß ich wahrscheinlich mit meinem Unternehmen niemals in der Hitliste hier auftauchen werde. Dies trifft mich aber nicht tief, so gern ich Preise entgegennehmen würde.

Unsere Philosophie ist eine andere, das heißt, ich kann dieses Ziel realistisch nicht erreichen, und deshalb muß ich mich damit abfinden.

Dieser simple Satz bei uns ein erhebliches Umdenken nach sich gezogen. Umdenken auf verschiedenen Ebenen. Einmal auf der Seite des Unternehmens. Wir mußten lernen, daß die vielen kleinen Verbesserungen in der Summe letztlich genauso wertvoll für ein Unternehmen sind, wie die wenigen großen Verbesserungen.

Im übrigen ein Thema, das man insgesamt bei Innovationen gerade im technischen Bereich in der klassischen europäischen deutschen Denke generell feststellt. Wenn man die Addition dieses klassisch europäischen Vorgehens mit dem kontinuierlichen Verbessern des asiatischen, japanischen Denkens kombinieren kann, dann hat man wahrscheinlich den großen Sprung geschafft.

Die Vorgesetzten mußten akzeptieren, daß eben nicht nur sie, sondern vor allem ihre Mitarbeiter die guten Ideen haben. Sie mußten das allerdings nicht nur akzeptieren und zulassen, sondern sie mußten es als ihre Aufgabe verstehen, aktiv ihre Mitarbeiter zu motivieren, sich mit Ideen an den Verbesserungsprozessen zu beteiligen. Die Führungskräfte mußten lernen, daß es ihre Aufgabe ist, sich mit jeder einzelnen Idee dann auch konstruktiv auseinanderzusetzen. Auch dies war, zumindest in unserem Hause, ein ziemlicher Umstellungsprozeß.

Der einzelne Mitarbeiter dagegen, der in den traditionellen Strukturen groß geworden war, mußte lernen, daß Bestehendes und Gewohntes von ihm kontinuierlich in Frage gestellt werden sollte und daß er dafür belohnt und nicht mit Mißtrauen begleitet wurde. Geholfen hat bei dieser Umstrukturierung ganz wesentlich, daß dies nicht ein isolierter Prozeß wie in vielen Unternehmen war, sondern mit einer grundlegenden Veränderung in allen möglichen Bereichen des Unternehmens einherging.

Die wesentlichen Schlagworte für mein Unternehmen sind:

Gruppenarbeit, Lean Management, die Reduzierung von Führungsebenen und die Änderung der Funktionsbilder des Vorgesetzten.

Ein wesentliches Charakteristikum der Gruppenarbeit - die zwischenzeitlich unsere wesentliche Form der Arbeitsorganisation bildet - ist, daß die Mitarbeiter auch und gerade die Kompetenz und die Verantwortung für ihren Aufgabenbereich bekommen haben. Ein Teil dieser Aufgabe ist die kontinuierliche Verbesserung ihres eigenen Arbeitsumfeldes und das ist eben die völlige Abkehr vom alten Prinzip.

Vorschläge aus anderen Bereichen sind willkommen, erwartet werden sie für den eigenen Bereich. Diese erhöhten Kompetenzen machen es dann auch für den Vorgesetzten möglich, zumindest in diesem Umfeld, wirklich Unternehmer vor Ort zu werden und gleichzeitig Trainer seiner Mannschaft.

Die Beteiligung der Mitarbeiter ist nach unseren Erfahrungen dann auch ganz wesentlich größer, wenn sie spüren, daß ihr Ideen ernst genommen werden, vor allen Dingen sehr schnell bearbeitet werden, eine Reaktion so schnell wie möglich erfolgt, der Prozeß aus Sicht des einzelnen sehr unbürokratisch gehandhabt wird und daß die Erfolge möglichst schnell auch zu besichtigen sind. Und das ist eben nach unserer Erfahrung ganz wesentlich dann der Fall, wenn die Wege kurz sind. Dieser kurze Weg zwischen Einreicher und seinem Vorgesetzen ist eben - wie auch von meinen Vorrednern aus ihren Unternehmen berichtet - der wesentliche Schlüssel dafür.

In diesem Kontext haben die Erfolge bei uns dazu geführt, daß inzwischen für 40 % der eingereichten Ideen im gesamten Prozeß weniger als vier Wochen benötigt werden und mehr drei Viertel aller Ideen inzwischen in weniger als sechs Monaten abgeschlossen sind. Das ist zumindest für uns ein ganz erheblicher Fortschritt.

Auch an Aufgabenverteilung im Vorschlagswesen hat sich einiges wesentlich geändert. Die wesentlichen Motoren des Ideenmanagements sind Mitarbeiter, Vorgesetzter und die Ideenkoordinatoren, wie wir sie inzwischen nennen.

Das klassische Vorschlagswesen, das erheblich - auch quantitativ in der Zahl der Mitarbeiter - geschrumpft ist, und die weiterhin existente paritätisch besetzte Bewertungskommission bleiben im Hintergrund und haben im Kern nur noch unterstützende Funktion für den eigentlichen Prozeß, der woanders stattfindet.

Die simple Grundidee, daß jede Idee gut ist, haben wir etwas erweitert um den Grundsatz, daß jede Idee auch anerkannt wird, auch dann wenn sie nicht realisiert wird. Dieses Prinzip führt dazu, daß jede Idee allein schon bei der Einreichung mit einer mindestens immateriellen Anerkennung des Vorgesetzten bewertet wird, unabhängig davon welche Qualität die Idee hat.

Das ist oft nicht sofort erkennbar. Denn die Tatsache der Beteiligung ist uns wichtig. Eine materielle Anerkennung, die nach Abschluß der Bearbeitung dieser Idee erfolgt, ist für uns nicht mehr Motivation zur Beteiligung am Programm, sondern Dank für gezeigtes Engagement.

Und deshalb wird bei uns die Prämie auch nicht nur nach dem Nutzen berechnet, sondern auch und gerade nach folgenden Faktoren:

• die Qualität der Idee und ihre Ausarbeitung, also die geistige Leistung, die dahintersteht, nicht nur der materielle Nutzen allein.
• welche Unterstützungsleistung gibt der Einreicher anschließend bei der Umsetzung
• wie unterstützt er die Realisierung seiner Idee
• wie verfolgt er die Umsetzung ? oder kurz: welches Engagement, welche Initiative zeigt er über die Idee hinaus?

Dieser Faktoren kommen insbesondere bei den kleinen Ideen sehr zum Tragen und dort können sie bis zu 50 % der Gesamtprämie beeinflussen.

Die Unterstützung, die hierfür natürlich weiterhin erforderlich ist und auch notwendig ist, um den Prozeß kontinuierlich am Laufen zu halten, wird durch die hier aufgelisteten Maßnahmen sehr pauschal umschrieben. Ich muß sie im einzelnen nicht vortragen. Wesentlich sind mir die letzten zwei Punkte, die zumindest für uns mit diesem System völlig neu waren.

Die Ziele, Anzahl der Vorschläge pro Budgetjahr, werden bottom up mit jedem einzelnen Vorgesetzen vereinbart und je Geschäftsbereich kontinuierlich verfolgt.

Der Grad der Zielerreichung ist ein Faktor bei der persönlichen Leistungsbemessung der Führungskräfte im Rahmen unserer Tantiemerunde. Das heißt, der Zielerreichungsgrad, wieviel Vorschläge, wieviel Ideen im Verantwortungsbereich des Vorgesetzten erzielt wurden, bestimmen sein materielles Einkommen bei uns mit.

Die Ergebnisse, die ich heute für uns ziehen kann, ist , daß unser Ansatz: Geld ist nicht der bestimmende Faktor, offensichtlich nicht falsch war.

Denn die Motivation der Einreicher hängt erkennbar nicht von der Höhe der Prämien ab. Wir können diese Erfahrung belegen.

Ich will Ihnen dies an wenigen Zahlencharts noch verdeutlichen. Sie sehen hier die drei Phasen unserer Vorschlagwesen, unserer Ideenmanagementsysteme. Die Anzahl der Einreicher, und das war uns vom ersten Ansatz her das wichtige, ist für unsere Verhältnisse ganz dramatisch explodiert.

Sie ist beileibe nicht da, wo sie sein könnte und sollte, aber der Fortschritt ist erkennbar. Der Ideeneingang ist in ungleich höherem Maße in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen, was mich persönlich sehr freut,. Ein begleitender positiver Faktor ist, daß die Bearbeitungsdauer über die verschiedenen Maßnahmen kontinuierlich gesunken ist, ohne daß die Inhalte sich wesentlich verändert haben.

Es liegt also nicht an dem anderen Inhalt, sondern an dem anderen System.

Ein sehr wichtiger Faktor für die Fachleute: Die Realisierungsquote ist ebenfalls kontinuierlich gestiegen und erreicht mit knapp 50 % allmählich Werte, die vorzeigbar sind. Der Nutzen, und das mag Sie überraschen, ist, nachdem er hier noch gestiegen ist, im letzten Jahr gesunken. Im klassischen Vorschlagswesen wären die Alarmglocken angegangen. Ich habe es selber, ehrlich gesagt, in der Schärfe erst gemerkt in der Vorbereitung auf heute. Sie können daraus bitte nicht schließen, daß wir keine Kontrolle über unsere Systeme haben, sondern es ist kein Wert, der für sich hohe Relevanz hat.

Ein Teil des Anstiegs in den Jahren '94, '95, '96 liegt noch in der Abarbeitung aus dem vorherigen System. Das sind also noch der blauen Säule eher zuzurechnende Dinge. Das zweite ist vielmehr das Phänomen, daß unsere Vorgesetzten zunehmend, gerade die kleinen Vorschläge als nicht bewertbar erklärten, weil sie direkt honorieren können. Wir vermuten, daß in vielen sogenannten "nicht bewertbaren Vorschlägen" ein hoher Nutzenfaktor für das Unternehmen liegt, der für uns aber nicht im Fokus und damit im Vordergrundstand. Deshalb ist das Absinken hier kein Alarminstrument.

Dennoch haben wir Maßnahmen unternommen, um hier treffsicherer zu werden, nicht weil wir Preise gewinnen wollen, sondern weil das durchaus im Rahmen einer wirtschaftlichen Veranstaltung stattfindet und deshalb nicht vernachlässigt werden darf und soll.

Ich möchte Ihnen abschließend zu unseren Erfahrungen sagen: Die drei wesentlichen Negativfaktoren, die ich vorhin kurz anriß, nämlich Mißtrauen, Bürokratie und Neid, sind in meinem Unternehmen nicht gewichen, aber sie sind zumindest in diesem System nicht mehr enthalten. Die positive Nachricht ist, daß es uns offensichtlich gelungen ist, zumindest im Rahmen des Ideenmanagements, Mißtrauen ein wenig durch Vertrauen in die Belegschaft, in die Leistung und in die Führungsfähigkeit der Führungskräfte zu bekommen.

Die Bürokratie ist schlicht ersetzt durch den kurzen Weg; sie kann gar nicht mehr Platz greifen. Dennoch müssen wir sagen: Nichts ist so gut, daß es nicht noch verändert werden kann, deshalb haben die anderen Beispiele mich heute sehr interessiert und ich bin sehr sicher, daß ich zu gegebener Zeit über ein neues, verändertes Vorschlagswesen bei AUDI berichten kann.

Vielen Dank!