Generationswechsel in Familienunternehmen Startseite  | zurück  | weiter  |

3. Einige Beobachtungen vorweg

Alle zum Interview bereiten Unternehmer erlaubten bereitwillig Gespräche mit ihren leitenden Angestellten und Mitarbeitern. Bei ähnlichen Untersuchungen in Unternehmen mit Fremd-Managern an der Spitze verweigerte ein Drittel der Angesprochenen solche Gespräche. In vielen Fällen wurden als leitende Angestellte fremdangestellte Geschäftsführer zum Interview vorgeschlagen. Dies ist Ausdruck der deutlichen Trennung zwischen Inhaber-Geschäftsführer und angestellten Geschäftsführern.

Fast alle Unternehmer eröffneten das Gespräch mit der Bemerkung, in ihrem Unternehmen treffe die Untersuchung auf einen nicht repräsentativen Sonderfall. Diese so häufig geäußerte Einschätzung verleiht der eingangs aufgestellten These Gewicht, daß jede Nachfolgeregelung individuell zu regeln ist.

In vielen Fällen bereitete die Suche nach einem Nachfolger Schwierigkeiten. Bei einigen fiel der ursprünglich vorgesehene Nachfolger durch Tod oder innerfamiliäre Konflikte sogar völlig aus und mußte durch einen anderen ersetzt werden. Von den heute im Unternehmen tätigen Inhaber-Geschäftsführern berichtete die Hälfte von ernst zu nehmenden Konflikten mit Angehörigen der Familie. Betrachtet man den Gesamtverlauf des Nachfolgeprozesses, so verlief nur in einem Viertel der befragten Unternehmen alles nach Plan und in etwa so, wie dies von Fachleuten als Idealfall beschrieben.

In den folgenden beiden Kapiteln werden auf Basis einer Untersuchung des Unternehmensinstituts e.V. der Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer (ASU) Denkanstöße und Handlungsempfehlungen für den Senior und den die Führung des Unternehmens übernehmenden Junior präsentiert. Gerade beim Thema Generationswechsel in Familienunternehmen wird immer wieder erkennbar, daß Erfahrungsberichte einzelner Unternehmer den nachhaltigsten Eindruck hinterlassen. Dem dienen die im folgenden eingestreuten zahlreichen Beispiele.

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