Generationswechsel in Familienunternehmen Startseite  | zurück  | weiter  |
Zehn Handlungsempfehlungen für den Junior: 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • 6 • 7 • 8 • 9 • 10

10. Zum Schluß: Bleiben Sie sich selber treu

Schließlich sei noch eine Warnung ausgesprochen. Obwohl hier viel von Veränderungen die Rede war - man wird nicht dadurch ein guter Nachfolger, daß man dem Unternehmen möglichst schnell seinen eigenen Stempel aufdrückt.

Nur in jedem fünften der befragten Unternehmen hatte der Junior grundlegende Änderungen in der Produktpalette oder dem Marktauftritt des Unternehmens durchgeführt. In den meisten Fällen blieben also die Grundpfeiler des Unternehmens unverändert.

Zwar zeigen die Gespräche eindeutig, daß mit einem Generationswechsel grundsätzlich ein kollegialerer Führungsstil in das Unternehmen kommt und daß dieser auch von Dauer ist. Die verstärkte Einbindung von Mitarbeitern muß aber nicht zu Umbrüchen führen. Läßt es die Situation des Unternehmens zu, kann so ein Prozeß sich durchaus auch über mehrere Jahre erstrecken.

Änderungen an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens oder der Art und Weise, wie in dem Unternehmen zusammengearbeitet wird, sollten in dem Maß geschehen, wie dies notwendig ist – etwa aufgrund von Marktveränderungen – und wie es der Persönlichkeit des Unternehmers entspricht. Nichts ist unglaubwürdiger als ein Führungsstil, der nicht gelebt wird, Versprechen, die nicht gehalten werden oder Unternehmensleitlinien, die nur auf dem Papier stehen. Auch hier sei noch einmal ein abschließendes Beispiel aufgeführt.

Seit dem ersten Tag seines Eintritts tönt der Junior laut und an alle, daß er Eigeninitiative und Selbstverantwortung will. Lächelnd läuft er durch die Firma, klopft jedem auf die Schulter oder findet ein paar nette Worte. Dieses für den Außenstehenden offene und kollegiale, fast herzliche Verhältnis verliert stark an Glanz, wenn man die Meinung der Mitarbeiter diesen Beobachtungen gegenüber stellt.

So berichteten einige von mehreren enttäuschenden Ereignissen, die daran zweifeln lassen, wie ernst die Mitarbeiter tatsächlich genommen werden. So wurden Verbesserungsvorschläge, die im Rahmen des neuen innerbetrieblichen Vorschlagswesens eingereicht wurden, liegengelassen und kamen irgendwann als Vorschläge des Chefs wieder auf den Tisch. Einmal wurden sogar zwei notwendig gewordene Entlassungen nur eine Stunde vor einer Jubiläumsfeier ausgesprochen. Diese und ähnliche Handlungen rufen versteckte Kritik und Demotivation hervor. Der offiziell gepflegte Umgangston wird dem Junior nicht abgenommen. Mißtrauen und Blockade sind die Konsequenz. Im Gegenzug beschwert sich der Junior dann auch, daß Besprechungen und die dort verabredeten Aufgaben und Termine nicht ernst genommen würden.

Nur weil es viele so machen und weil Untersuchungen wie die hier durchgeführte suggerieren, welche Verhaltensweisen sich anbieten, sollte man seinen eigenen Vorzügen und Charaktereigenschaften nicht untreu werden. Nicht nur das obige Beispiel, sondern auch viele andere hier geschilderte Probleme und Gefahren zeigen deutlich, wie wichtig die Übereinstimmung von Reden und Handeln ist. Es ist besser, einen für die Mitarbeiter unangenehmen Führungsstil zu pflegen, an den sich jeder gewöhnen kann und der den Chef berechenbar macht, als einen, der nicht ernst genommen wird, weil man ihn im täglichen Leben selber nicht lebt.

Startseite  | zurück  | weiter  |
© Wuppertaler Kreis e.V.