7. Schaffen Sie eine ausgewogene Mitarbeiterstruktur
Das mittelständische Unternehmen ist der einzige große Arbeitgeber in der kleinen Stadt. Aus den Trümmern nach dem zweiten Weltkrieg baute der Senior mit gleichaltrigen ehemaligen Schulkameraden und Kriegsheimkehrern den Betrieb des Vaters wieder auf und führte ihn zu großem Erfolg.
Als die Nachfolge anstand, war der Senior Ende 50. Nach 6 Jahren Zusammenarbeit mit seinem Sohn verließ er das Unternehmen. In dieser Phase verließen innerhalb von 4 Jahren alle, mit denen er das Unternehmen aufgebaut hatte, gleichfalls die Firma. Dies bedeutete einen erheblichen Know-how-Verlust für den Junior, von dem er sich nur mit Mühen erholte. Alle Träger der bewährten Kultur waren innerhalb eines kurzen Zeitraums zu ersetzen. Die Kontinuität in der Führungskultur ging verloren. |
Über solche oder ähnliche Erfahrungen berichteten Unternehmer immer wieder. Zugegebenermaßen waren sie nicht immer nur traurig über diese Entwicklungen. Gingen mit den altgedienten Mitarbeitern doch auch viele Bedenkenträger, die den Alltag oft schwierig gestalteten durch ihr Festhalten an dem berühmten Satz: "Das haben wir schon immer so gemacht". Sie beharrten vehement auf die alte Kultur unter dem Senior.
Trotzdem stellt sich die Frage, ob das Know-how, daß durch diese Mitarbeiter dem Unternehmen verloren geht, nicht anderweitig bewahrt werden kann. Es sollte zur Pflichtaufgabe eines jeden Unternehmers gegenüber seinem Nachfolger gehören, nicht nur die eigene Nachfolge, sondern auch die seiner leitenden Angestellten zu regeln. Dabei ist jedoch ein entscheidender Punkt zu beachten: Dem designierten Nachfolger sollte bei der Auswahl der neuen Mitarbeiter eine gewichtige Mitsprache eingeräumt werden. Schließlich ist er derjenige, der in der Zukunft mit ihnen zusammenarbeiten muß. Auch hier sollte der Kultur-Fit eine Rolle spielen. Der Junior muß sich überlegen, welcher Typ Mitarbeiter in die von ihm anvisierte Kultur paßt. Auch hierzu ein Beispiel:
Der Junior hatte sich während seiner Tätigkeit im Vertrieb einen jungen Vertriebsleiter ‚Ausland' geholt, mit dem er exzellent zusammenarbeitete. Beide hatten die gleichen Vorstellungen, wie die neu zu errichtende Abteilung aufgebaut sein müßte.
Als der Junior in die Geschäftsleitung einstieg, geriet der Leiter ‚Export' für einige Zeit wieder unter stärkeren Einfluß des Seniors. Der hatte seit jeher das Auslandsgeschäft als reine Bearbeitung von Exportaufträgen gesehen und pflegte eine rein deutsche Vertriebskultur. Der junge Vertriebsmann kam überhaupt nicht mit dem Senior klar und kündigte.
Nur mit Mühen konnte der Junior ihn zum Weitermachen überreden. Er versprach, bald das gesamte Unternehmen vom Senior zu übernehmen und dann die notwendigen Freiheiten in der Führung zu ermöglichen. Er hatte Erfolg und konnte so einen Mitarbeiter halten, der heute zu seinen besten Kräften gehört und inzwischen 50% des Umsatzes betreut. |
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